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Interview mit Corporate Rebels«Erwachsene Menschen werden wie kleine Kinder behandelt»

Wie müsste Arbeit organisiert werden, damit die Beschäftigten ihr Potenzial ausschöpfen können? Die Holländer Joost Minnaar und Pim de Morree haben als Corporate Rebels Antworten aus der ganzen Welt zusammengetragen.

Sie reisen um die Welt, um inspirierende Unternehmenskulturen zu finden: Pim de Morree (links) und Joost Minnaar (rechts).
Sie reisen um die Welt, um inspirierende Unternehmenskulturen zu finden: Pim de Morree (links) und Joost Minnaar (rechts).
Foto: TA

Warum haben Sie vor fünf Jahren ihre sicheren, gut bezahlten Jobs gekündigt?

Joost Minnaar: Ich war trotz spannender Arbeit frustriert. Ich konnte für einen deutschen Konzern in Barcelona neue Produkte entwickeln. Oder sagen wir: Das wäre meine Aufgabe gewesen. Aber ich kam zu nichts, weil Manager, die inhaltlich nichts von der Sache verstanden, mir unzählige Vorgaben machten. Etwa die Hälfte meiner Arbeitszeit brauchte ich, um Rapporte für die Zentrale zu schreiben. Ich begann mit der Zeit, Botschaften in diese Berichte einzubauen im Stil von «Falls das jemand liest, rufen Sie mich bitte an unter der folgenden Nummer…», aber es rief nie jemand an.

Haben Sie Ähnliches erlebt, Herr de Morree?

Pim de Morree: Ich war für eine kleinere, holländische Firma tätig, da ging es etwas weniger traditionell zu und her. Aber nach einer Phase starken Wachstums wucherte die Bürokratie. Alles wurde gemessen und über Vorschriften und Kontrolle gesteuert, der Einzelne hatte keinen Spielraum und spürte kein Vertrauen. In der Zeit traf ich mich mit Joost auf ein Bier, und wir sagten zueinander: Es müsste doch möglich sein, die Arbeit so zu organisieren, dass nicht die Mehrheit der Leute komplett demotiviert ist nach kurzer Zeit.

«Wir konnten einfach nicht akzeptieren, dass acht von zehn Angestellten höchstens Dienst nach Vorschrift leisten und primär fürs Wochenende und den Urlaub leben.»

Joost Minnaar

Das war die Geburtsstunde der Corporate Rebels?

Joost Minnaar: Ja. Wir konnten einfach nicht akzeptieren, dass acht von zehn Angestellten höchstens Dienst nach Vorschrift leisten und primär fürs Wochenende und den Urlaub leben – das ist wirklich eine Tragödie. Es bedeutet, dass diese Leute die meiste Zeit ihres Lebens unzufrieden sind.
Pim de Morree: Wir wollten daran unbedingt etwas ändern. Der erste Schritt war, die positiven Ausnahmen besser kennen zu lernen, Unternehmen wie Patagonia oder Semco, die ihren Angestellten unglaublich viel Vertrauen und Freiheiten schenkten. Wir rechneten aus, dass wir dank unserem Ersparten ein halbes Jahr die Welt bereisen und inspirierende Unternehmen besuchen konnten. Das Gelernte publizierten wir in einem Blog, für den sich bald Menschen in aller Welt interessierten. Kein Wunder: Vielerorts sind Unternehmen noch immer wie vor 100 Jahren organisiert, und erwachsene Menschen werden wie kleine Kinder behandelt, denen man permanent auf die Finger schauen muss.

Wie sähe die Alternative aus?

Joost Minnaar: Es ist verrückt, wie viele Vorschriften und Kontrollmechanismen man weglassen kann, wenn man den Angestellten vertraut und sie selber entscheiden lässt. Beim Streamingdienst Netflix zum Beispiel besteht das Spesenreglement aus einem einzigen Satz: «Handle im besten Interesse von Netflix.» Alle können selber entscheiden, in welchen Hotels sie übernachten und wie viel sie fürs Essen und Reisen ausgeben. Und alle wissen, dass die Spesen im Intranet publiziert werden. Das funktioniert wunderbar. In vielen Firmen umfasst das Spesenreglement Dutzende von Seiten, Mitarbeiter müssen für alles Excel-Formulare ausfüllen, mehrere Instanzen müssen die Ausgaben bewilligen, manche sind tagelang damit beschäftigt, die Spesenprotokolle anderer zu kontrollieren – was für ein Bullshit-Job und welche Ressourcenverschwendung!

Was haben Sie sonst noch Überraschendes entdeckt bei Ihren Unternehmensbesuchen?

Joost Minnaar: Speziell haben uns die Unternehmen beeindruckt, die praktisch ohne Management funktionieren. Man hört oft von kleinen IT-Unternehmen, die auf Selbstorganisation setzen, das ist bekannt. Überrascht hat uns, dass auch grosse Traditions-Unternehmen fast ohne Manager funktionieren können. Der chinesische Haushaltgerätehersteller Haier hat 70’000 Angestellte. Nach einer starken Wachstumsphase entschied der Konzernchef, 12’000 Stellen im mittleren Management zu streichen und die Firma in 4000 Mikrounternehmen aufzuteilen. Der ganze Konzern besteht heute aus einem Netzwerk kleiner Teams, die alle sehr unabhängig und unternehmerisch agieren.

«Wenn Sie wenig vorschreiben, laden Sie die Angestellten ein, selber zu denken und Lösungen zu finden.»

Pim de Morree

Es brauchte also weniger Vorschriften und mehr Vertrauen?

Pim de Morree: Wenn Sie wenig vorschreiben, laden Sie die Angestellten ein, selber zu denken und Lösungen zu finden. In einem Hotel, das wir besucht haben, mussten die Rezeptionisten beim Check-in 24 Regeln befolgen. Durch dieses Korsett war die Beziehung zur Kundschaft sehr unpersönlich. Dann traute sich das Management, all diese Regeln abzuschaffen und stattdessen die Angestellten einfach aufzufordern, die Kunden so zu behandeln, als wären es ihre persönlichen Gäste. Durch diese einfache Massnahme stieg die Kundenzufriedenheit um 20 Prozent. Das Problem ist: Es ist viel leichter, neue Regeln und Vorschriften zu schaffen, als welche abzuschaffen.
Joost Minnaar: Es ist kein Zufall, dass manche Unternehmen dann besonders erfolgreich sind, wenn der Chef ausfällt oder eine Auszeit nimmt. Als der Direktor der holländischen Cookie Factory wegen gesundheitlicher Probleme für einige Wochen ausfiel, befürchtete er, die Firma überlebe das nicht. Dann legte das Team die zwei besten Monate der Firmengeschichte hin. Ähnlich erging es David Marquet, einem Kommandanten der US-Navy. Er bereitete sich ein Jahr lang minutiös darauf vor, das Kommando eines der besten U-Boote zu übernehmen. Dann wurde entschieden, dass er kurzfristig ein anderes Boot übernehmen musste, dessen Besatzung in allen Vergleichen miserabel abgeschnitten hatte. Er wusste fast nichts über das Boot und musste deshalb sehr viele Fragen stellen. So verwandelten sich 134 demotivierte Befehlsempfänger in mitdenkende, verantwortungsbewusste Crewmitglieder.

Fünf Jahre nach Ihrem Ausstieg sind Sie mit einem wachsenden Team immer noch als Corporate Rebels unterwegs. Sind Sie inzwischen als Berater tätig?

Pim de Morree: Wir machen keine klassische Unternehmensberatung, wir sehen uns mehr als Impulsgeber und Mutmacher. Wir sammeln noch immer Beispiele von Pionieren und zeigen, wie diese fortschrittlichen Firmen es geschafft haben, das volle Potenzial der Angestellten anzuzapfen. Es gibt aus unserer Sicht kein Rezept, das für alle passt, und keine Managementlehre, die alle Probleme löst. Deshalb zeigen wir nun in unserem Buch, was sich in der Praxis bewährt hat.

37 Kommentare
    Alex Vorburger

    Wie kommt man dazu, ernsthaft zu glauben, dass eine Abteilung, die sich HR - also Human Resources (dt. menschliche Quellen), die es abzuschöpfen gilt- nennt, mehr kann als alles zu messen und über Vorschriften und Kontrolle zu steuern?

    Dass bei diesem Menschenbild einer Firma Kontrolle und Steuerung zur Vordertür hinein- und das motivierende Vertrauen zur Hintertür hinausgeht, ist nur logisch...